Testversion: Inhalte, Vorlagen und Downloads entstehen noch. Bitte nicht weitergeben.
Ein Problem kommt selten alleinDas Workbook zum Buch von Sebastian Mauritz

Teil A · Standortbestimmung

Ihre Problemlösepräferenz

Wie gehen Sie ein Problem am liebsten an? Wann handeln Sie, und wohin schauen Sie dabei? Und wann wird aus Ihrer Stärke zu viel?

Das Ergebnis ist keine Schublade, sondern eine Fläche: wie stark jede Ausprägung heute ist. Die Situationen sind absichtlich nicht eindeutig. Es gibt keine richtigen Antworten.

Teil A: Zwölf Situationen

1. Ein wichtiger Kunde beschwert sich zum zweiten Mal über dasselbe.

  1. Ich probiere mit dem Kunden eine neue Lösung aus.
  2. Ich will erst verstehen, woran es liegt, und sehe mir die Fälle genau an.
  3. Ich prüfe, welcher Ablauf nicht eingehalten wurde, und stelle ihn wieder sicher.
  4. Ich rufe sofort an und beruhige die Lage; der Rest kommt später.

2. Ihr Team soll ein neues Softwaresystem einführen.

  1. Ich achte zuerst darauf, dass niemand überfordert ist und der Betrieb weiterläuft.
  2. Ich sorge für einen klaren Plan mit Schulungen und festen Terminen.
  3. Ich teste es mit zwei Leuten in einem kleinen Bereich.
  4. Ich frage, was das System genau kann und wo die Risiken liegen.

3. Zwei Kolleginnen haben einen Konflikt, der das Team lähmt.

  1. Ich spreche mit beiden einzeln, um zu verstehen, worum es geht.
  2. Ich schlage ein ungewöhnliches Format vor, etwa einen Rollentausch für einen Tag.
  3. Ich erinnere an unsere Regeln und lege fest, wie wir weiterarbeiten.
  4. Ich trenne die beiden erst einmal und sorge für Ruhe.

4. Kurz vor einer Präsentation fällt die Technik aus.

  1. Ich greife auf meinen Ausweichplan zurück.
  2. Ich mache ohne Folien weiter und lasse das Publikum mitmachen.
  3. Ich suche in Ruhe den Fehler.
  4. Ich sage allen zuerst, wie es weitergeht, und kümmere mich dann um die Technik.

5. Ein Projekt läuft seit Wochen schlechter als geplant, und niemand weiß genau, warum.

  1. Ich stoppe zuerst das, was gerade am meisten schiefgeht.
  2. Ich sammle Zahlen und Meinungen, bis ich die Ursache sehe.
  3. Ich gehe den Plan Schritt für Schritt durch und ziehe die Zügel an.
  4. Ich starte zwei kleine Versuche und schaue, welcher etwas verändert.

6. Ein neuer Kollege macht immer wieder dieselben Fehler.

  1. Ich übernehme die heiklen Teile erst einmal selbst, damit nichts passiert.
  2. Ich lasse ihn einen eigenen Weg ausprobieren und bespreche danach, was funktioniert hat.
  3. Ich zeige ihm noch einmal, wie es geht, und gebe ihm eine Checkliste.
  4. Ich schaue mir an, unter welchen Umständen die Fehler passieren.

7. Ihr Chef kündigt an, dass das Budget im nächsten Jahr deutlich kleiner wird.

  1. Ich beruhige zuerst mein Team, damit niemand in Panik gerät.
  2. Ich rechne Varianten durch, bevor ich etwas sage.
  3. Ich nutze die Gelegenheit, etwas grundsätzlich anders zu machen.
  4. Ich überlege, welche bewährten Abläufe ich behalte und wo ich kürze.

8. Sie übernehmen ein Team, das gerade einen schweren Konflikt hinter sich hat.

  1. Ich schaffe klare Strukturen, Termine und Zuständigkeiten.
  2. Ich führe viele Einzelgespräche, um das Team kennenzulernen.
  3. Ich probiere neue Formate aus, damit etwas Neues entstehen kann.
  4. Ich sorge zuerst für Ruhe und Sicherheit, bevor ich etwas verändere.

9. Eine Aufgabe ist für alle neu, niemand hat so etwas schon gemacht.

  1. Ich achte darauf, dass sich das Team sicher genug fühlt, um anzufangen.
  2. Ich suche einen ähnlichen Fall und übertrage, was dort funktioniert hat.
  3. Ich lese mich ein und frage Fachleute, bevor wir anfangen.
  4. Wir fangen klein an und lernen unterwegs.

10. Kurz vor Feierabend kommt eine dringende Bitte aus einer anderen Abteilung.

  1. Ich schlage eine schnelle, ungewöhnliche Zwischenlösung vor.
  2. Ich frage nach, was genau gebraucht wird und warum es so eilt.
  3. Ich prüfe, ob es in unseren Ablauf passt, und plane es für morgen ein.
  4. Ich springe ein und erledige es sofort, damit niemand im Regen steht.

11. Ein langjähriger Kunde will plötzlich etwas, das Sie noch nie angeboten haben.

  1. Ich kläre genau, was er braucht, bevor ich etwas zusage.
  2. Ich entwickle mit ihm einen kleinen Prototyp.
  3. Ich prüfe, was wir mit bestehenden Angeboten abdecken können.
  4. Ich sage erst einmal zu, damit er nicht abspringt, und kläre den Rest danach.

12. In einer Besprechung widersprechen sich zwei Zahlen, und alle schauen Sie an.

  1. Ich nehme den Druck aus dem Raum und lege fest, wer was bis wann klärt.
  2. Ich vertage, bis geklärt ist, welche Zahl stimmt.
  3. Ich schlage vor, beide Varianten in einem kleinen Test zu prüfen.
  4. Ich halte mich an die offizielle Quelle und entscheide danach.

Teil B: Zwölf Aussagen

Wie sehr trifft das auf Sie zu? 1 heißt gar nicht, 5 heißt voll.

Ich kümmere mich um Dinge, bevor jemand danach fragt.
Wenn ich eine Chance sehe, greife ich zu, bevor andere es tun.
Ich bereite mich auf Schwierigkeiten vor, die noch gar nicht da sind.
Ich warte lieber ab, bis klar ist, dass ich handeln muss.
Ich denke lange über die Folgen nach, bevor ich etwas anfange.
Ich lasse anderen gern den Vortritt, wenn etwas Neues ansteht.
Wenn ein Problem kommt, frage ich mich zuerst, was beim letzten Mal geholfen hat.
Aus meinen Erfahrungen lerne ich mehr als aus Plänen.
Bewährtes gebe ich nur ungern auf.
Ich denke oft darüber nach, was in ein, zwei Jahren auf mich zukommt.
Pläne für die Zukunft geben mir mehr Orientierung als Erinnerungen.
Ich achte auf leise Zeichen, dass sich etwas verändert.

Teil C: Acht Sätze zur Dosierung

Das haben andere schon über mich gesagt, oder ich habe es selbst bemerkt.

„Du willst immer alles unter Kontrolle haben.“
„Wir hätten längst entscheiden können, und du analysierst immer noch.“
„Du fängst schon das Nächste an, bevor das Letzte fertig ist.“
„Bei dir ist immer gerade Notfall, und ohne dich läuft nichts.“
„Das hat doch immer funktioniert, warum jetzt nicht?“
„Du erledigst Dinge, bevor sie dran sind, auch wenn es doppelte Arbeit macht.“
„Früher war das besser.“
„Du siehst es kommen und wartest trotzdem.“

Was das Instrument nicht ist

Kein Persönlichkeitstest und keine Diagnose. Kein Urteil über richtig oder falsch: Jede Herangehensweise und jeder Zeitstil hat eine Welt, in der er passt. Nicht validiert.

Zurück zur ProblemMapWeiter zu Ihren Strategien